Dirigir con sentido cristiano

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Dirigir, Sentido cristiano

Cada cierto tiempo llegan a mis manos libros que me sorprenden gratamente, con la alegría del nacimiento de la rosa inesperada como lo diría Martín Adán. Se trata de un libro que recoge tres discursos de Mons. Javier Echevarría –Prelado del Opus Dei- ante el claustro de profesores de la escuela de negocios IESE (España): “Dirigir empresas con sentido cristiano” (Pamplona, 2015). Los textos son cortos e invitan a una lectura pausada para volver a considerar que sobre las agitadas aguas de la urgencia reposa en el fondo marino lo importante.

Cuenta Mons. Echevarría que en una reunión con empresarios, uno de ellos le preguntó a San Josemaría Escrivá cual debería ser la primera virtud del empresario. “La respuesta se centró en la caridad… porque, aunque la justicia es dar a cada uno lo suyo, no basta. Por mucho que cada uno merezca, hay que darle más, porque cada alma es una obra maestra de Dios”. Justicia y prudencia son virtudes de un buen directivo, pero el mensaje cristiano apunta más alto. De ahí que, en la dirección de empresas, el buen directivo se ha de esforzar por “querer a las personas, a todas y cada una…; descubrirlas en su propia singularidad: sus necesidades, su manera de ser, sus capacidades, sus circunstancias. Nunca pueden considerarse como simples recursos, o como números de una simple estadística, o como piezas para el diseño de una determinada estrategia”.

Si nos preguntáramos cuál es el fin de una empresa, de ordinario se pueden escuchar respuestas como las siguientes: crear riqueza, brindar un servicio a la sociedad, hacer crecer a los trabajadores… Todo eso es cierto, pero me resulta más retador la sugerencia de Mons. Echevarría. Dice: “Una empresa correctamente orientada persigue el bien de las personas, y no sólo unas meras y caducas satisfacciones materiales”. Resultados, por supuesto, pero ante todo “el servicio a las personas, de todo el hombre y de la entera comunidad humana”.

Poco hemos conseguido en la empresa si nos lanzamos a una búsqueda frenética de dividendos jugosos y nos olvidáramos que “la atención a las personas y a su desarrollo integral son la principal clave para la buena marcha de la empresa”. Ganar el mundo al precio de perder el alma es un mal negocio.

Lima, 6 de octubre de 2016.

Orientación a las personas

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Yo-Ello, Yo-Tú

Faber-Castell es una empresa que conocemos desde niños. Utilizamos lapiceros, lápices, plumones y una serie de productos de escritorio. Recientemente apareció una entrevista a Mary y Charles von Faber-Castell, miembros del directorio de la empresa. Están buscando al nuevo CEO de la transnacional con un perfil muy particular: “orientado en la gente y que aprecie las relaciones con los socios”. Agregan que ha de ser alguien “que sepa trabajar en equipo, que vele por los intereses de la familia, con visión de largo plazo, que tenga cultura y orgullo por el equipo”.

Se da por supuesto que sepa del negocio. Lo importante, para esta gran empresa familiar, está puesto en las competencias blandas del directivo y, ciertamente, no le falta razón Mary von Faber-Castell cuando afirma que “hay cualidades que se pueden aprender, pero hay otras que no, como la confianza o el carácter”. Es algo parecido al “encanto”, se tiene o no se tiene. Las fórmulas para ser encantador no funcionan: se nota a kilómetros que esos gestos son sólo muecas. No es fácil encontrar al CEO que buscan.

Martin Buber, referente esencial de la filosofía del diálogo, dice que hay dos grandes actitudes en el ser humano: la actitud Yo-Tú y la Yo-Ello. La primera permite tratar al prójimo como persona; la segunda, lo trata como objeto. Mirado desde las empresas se puede decir que en los directivos hay dos grandes sellos que marcan su estilo: orientados a las personas u orientados a las cosas. Ambos consiguen resultados, pero de distinta manera. Si el directivo está orientado a las cosas, las personas de su organización son medios para conseguir ventas, metas, objetivos. Buena cosecha: números. En cambio, si el directivo está orientado a las personas, los resultados son más bien medios para crecer y hacer a su gente. Cosecha números y felicidad.

Directivos que se juegan por su gente y consiguen mantener vivo el entusiasmo de pertenecer a su empresa. No es poco lo que pide Faber-Castell a sus ejecutivos, pero empresas como éstas me llenan de esperanza. Son lo que hace algún tiempo llamé “empresas con alma” que es tanto como decir empresas organizadas como comunidad de personas y no sólo una fábrica de resultados.

Lima, 7 de septiembre de 2016.

Cómo destrozar a su empresa y quedarse tan tranquilo

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Incompentencia

Josep Rosanas, profesor del IESE de Barcelona -una de las escuelas de negocios más prestigiosas de Europa- y consultor de empresas, ha escrito un libro que no tiene pierde. Se llama Cómo destrozar la propia empresa y creerse maravilloso (Barcelona, Granica, 2003). Un libro que rebosa sentido común y buen humor para examinar un tema nada agradable para el que lo sufre: la incompetencia de los jefes que con sus malas prácticas deterioran la empresa y hacen sufrir a su gente.

¿Qué hace el mal directivo de empresas? –se pregunta Rosanas- y responde: “Algo totalmente inmaterial: siembra infelicidad. Esencialmente entre sus clientes y sus empleados, pero la cosa puede ir más lejos, e incluir proveedores, gobiernos, financieros, ciudadanos de a pie…, todas aquellas personas o entidades a las que modernamente se les llama en inglés los stakeholders, es decir, todas aquellas personas que tienen algo que ver con la institución”. En efecto, el bien o el mal que un directivo hace no queda en casa, trasciende a la calle.

He aquí seis consejos tomados del libro -con muy ligeros retoques- que le vendrán bien al jefe que ha decidido destrozar su empresa:

1. Contrate y despida dependiendo de cómo van las cosas, principalmente los beneficios trimestrales. No invierta en formación de personal, más que en lo imprescindible para salir adelante y realizar los trabajos inmediatos. Cree en el empleado la idea de provisionalidad. Esto imposibilita que éste se identifique con su empresa. Si quiere completar el destrozo, no promueva a nadie de dentro. Contrate sistemáticamente “estrellas” venidas de fuera, con la formación que les ha proporcionado el “mercado” en lugar de la que usted necesita; y mucho mejor si es con salario sustancialmente superior al de las personas con similares cualificaciones que proceden de “dentro”.

2. Promueva proyectos personales, no compartidos por el resto de la organización (lo que inglés suele llamarse pet projects, es decir los proyectos-juguete del directivo, que se tienen más por placer que porque sean útiles). Premie fuertemente a las personas que le saquen adelante estos pet projects. De esta manera, consigue destrozar su empresa, molestando a la mayor parte de los que la integran.

3. No pierda el tiempo escuchando a su gente, ni mucho menos pretenda discutir los asuntos de la empresa con ellos. Usted ya tiene su opinión hecha, tiene una respuesta para todos y no necesita que nadie le diga nada. Su concepción de la empresa es monolítica e inmejorable. Usted sabe de sobra lo que hay que hacer en cada caso, y sólo la torpeza de sus subordinados hace que éstos no lo vean de inmediato. Su torpeza, y su falta de visión de conjunto (que no la van a tener porque es imposible que los subordinados la tengan). Usted sabe que todo marcha de maravillas en su empresa.

4. Innove en la empresa de acuerdo con sus caprichos y aquellos proyectos que le hacen ilusión a usted. Si disfraza como nuevo lo que es más viejo que la tos, y que es sabido por todos que a usted le encanta, mucho mejor para un destrozo más eficaz. Introduzca un grupo de ciudadanos privilegiados para que venzan la resistencia al cambio de los demás (que son los que salen perdiendo). Destruya la competencia distintiva de la empresa, pero diga que los valores fundamentales que tenía la cultura de la empresa se mantienen aunque todo el mundo vea que es falso.

5. Maltrate a las personas que forman parte de su empresa, cuanto más mejor. No físicamente (podría usted ir a la cárcel); tampoco no pagándoles lo debido, ni insultándoles de manera explícita (aunque esto, a veces, puede empezar a tener su eficacia). Esencialmente, tratándolos como cosas. Haga que se sientan defraudados con la mayor frecuencia posible. Cuando sea así, les recuerda que usted es el jefe y que tiene la ley de su parte para tomar la decisión que corresponda.

6. En resumen, y como el management consiste esencialmente en hacer las cosas a través de otras personas, para organizar un desastre haga lo que a estas otras personas les molesta. Haga que le odien. Haga que haya mal ambiente. Haga que todo el mundo se caliente. Pero ¡cuidado! Las personas tienen su propia manera de ver las cosas, y es posible que si usted pretende crear mal ambiente, se cree un buen ambiente… contra usted.

Lima, 22 de agosto de 2016

La Bruja Blanca

“Narnia”, el mundo creado por C. S. Lewis, tiene períodos de gloria. Aslan, hijo del Emperador de Allende los Mares, canta y a su paso se despiertan las criaturas del bosque. Los árboles estiran sus ramas, las flores se abren… Por la noche las arropa. Un rugido suyo y las tinieblas huyen despavoridas. Pero no todo es felicidad, un día llegó la Bruja Blanca e hizo de Narnia un invierno continuo y sin Navidad: nieve, frío, oscuridad. Al contacto con su varita faunos, leones, y toda suerte de seres vivos quedaban convertidos en piedra.

Nubes en el cielo, bajas temperaturas, vientos fríos anuncian la llegada del invierno. A su paso la vida se congela. No es la muerte, es vida en mínimos, casi a nivel de amebas. Las heladas y los friajes son fenómenos no sólo de ciertas zonas alto andinas del Perú, pueden llegar también al corazón de las organizaciones y convertirlas en espacios fríos, áridos, inhóspitos. Todo funciona, pero las sonrisas se han congelado. Quizá la frase que mejor condensa esta situación sea “esto ya no es como antes”. Y no lo es, no porque hayamos mejorado, sino porque la calidez del ambiente laboral se ha deteriorado.

La Bruja Blanca no pertenece a Narnia, quiere sojuzgarla. ¿Dónde está Aslan? Se sabe que existe, pero hay largas temporadas en las que se aleja. Nadie está contento, pero ninguno puede con los poderes de la Bruja, su técnica es perfecta, sus hechizos funcionan. ¿Cómo vencerla y hacer de Narnia el mundo feliz y colorido de otras épocas? La esperanza seguía viva y se sabía que un día llegarían hijos de Adán y Eva para liberar a Narnia del hechizo. Unos niños, no eran “rambos” ni agentes última generación de la CIA. A su ayuda vendría nuevamente Aslan, dispuesto a poner orden para que el invierno tenga Navidad y vuelva la primavera en el bosque.

Me parece que con las organizaciones puede suceder otro tanto. Se pierde el Norte, la eficacia quizá aumenta, pero el costo es convertir en estatuas de piedra a la gente. “Esto ya no es lo que era”, pero siempre se está a tiempo de enmendar el rumbo, previo giro de timón que sólo Aslan puede dar, acompañado de un puñado de niños armados de sentido común.

Lima, 19 de Julio de 2016.

Entereza de ánimo

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Crítica, Valentía

Hay preguntas que cada cierto tiempo rondan por nuestras conciencias y nos plantean dilemas éticos delicados: ¿qué debo hacer cuando he de levantar la mano señalando un atropello si eso supone alzarme contra el poder?, ¿callo, paso de largo?, ¿para qué complicarme más la vida? Obrar en conciencia en situaciones sin conciencia ha tenido y tiene un precio cuyo pago exige tener muchísimo temple humano.

Las situaciones lacerantes provocan indignación y deben ser resistidas y corregidas. En una organización sana el ejercicio responsable de la crítica tiene sus cauces y evita que se formen charcos en los entresijos de la empresa. De ahí que si ante una injusticia lo único que queda es morderse los labios de pura impotencia, algo muy malo está pasando en la institución: el poder se ha desbocado. Si todas las instancias organizativas están empapadas de hermetismo y son impermeables a la crítica, ¿quién podrá salvarnos? Parafraseando a un antiguo profesor de origen alemán -con un español balbuceante, pero mucho sentido común-, bien se puede decir que: “poco poder, malo; mucho poder, mucho malo”. No en vano, el sano sentido jurídico de generaciones pasadas vio en la división real de las funciones del poder una buena fórmula para controlar los abusos del mismo.

El temor no es buen consejero y comprime la iniciativa personal. Ni agresión, ni indiferencia, más bien diálogo. Que podamos decir que el rey va desnudo, sin que eso signifique perder honra y sueldo. Hay que romper el círculo vicioso del temor que enmudece al ciudadano y priva al gobernante de voces templadas que ayuden a corregir el funcionamiento de la organización. Hablar, en estos casos, requiere de valor y fortaleza.

El gobernante en una organización pública o privada, por su parte, ha de comprender que no toda diferencia de opinión es enemistad u hostilidad y que el diálogo y la crítica son el camino pertinente para que la organización social no se sature de murmuración o maledicencia que destrozan la consistencia moral de sus miembros. En este nivel, el directivo ha de tener la humildad para saber que puede equivocarse, la valentía para admitirlo y la virtud de la justicia para rectificar y reparar el daño.

Lima, 20 de abril de 2016.

No me empujes, inspírame

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Jefes, Líderes

En las organizaciones, pequeñas o grandes, los directivos tienen la responsabilidad de hacer que la institución camine. Hay metas y planes de acción para llegar a los objetivos. Para este fin, caben cuanto menos, dos estilos: empujar o inspirar. El jefe que empuja ha centrado su mirada, principalmente, en la meta, pone en segundo plano a su gente. Calcula, pone tiempos, mide. Bien si se trata de focos de luz: tiempo de duración, luminosidad, precio, ahorro de energía. El riesgo está en que mire y mida del mismo modo a quienes trabajan con él.
La película “La lista de Schindler” (1993) es una buena muestra de esto último: para vivir había que demostrar que se era un trabajador esencial, útil. Sólo interesaba el ser humano en tanto que instrumento. Un modo de seleccionar excluyente en donde niños, ancianos, filósofos y literatos quedaban descartados. La cultura del descarte es cruel. Privilegia la eficacia y los resultados sobre el tiempo interior que sólo los seres humanos tienen.
Peter Senge, autor de referencia en el cambio organizacional, al cabo de diez años de su libro “La quinta disciplina”, decía que la experiencia le había llevado a la convicción de que un buen gestor del cambio es quien tiene mentalidad de jardinero. El jardinero abona, siembra, cuida, poda y espera. Y, efectivamente, es una convicción tan antigua como el Evangelio: pues “la semilla que cae en tierra buen da fruto: una ciento, otra sesenta, otra treinta”.
Y aquí nos ponemos en la pista de ese otro modo de conseguir las metas: caminar juntos y llegar acompañados. Es el estilo de los líderes. Lo suyo no es pedir cuentas, lo suyo es inspirar; fomentar en quienes lo acompañan la ilusión de emprender. La experiencia de correr en grupo es muy aleccionadora a este respecto. De ordinario, hay más de uno que corre muy bien. En el camino, alguno se cansa, pero no falta la ayuda del que jala. El mejor, incluso, sube y baja, anima, espera… Al final, todos llegan. Ha valido la pena el esfuerzo y qué bien lo hemos pasado. Sí, quizá a un jefe le baste con empujar. De un líder esperamos más: debe inspirar y tener alma de jardinero.

Lima, 5 de abril de 2016.

La tentación platónica

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Gobernar

Platón pensaba que los filósofos eran los llamados a gobernar la ciudad. Su gran preparación los ponía en las mejores condiciones para dirigir a los mortales: labradores, soldados y ciudadanos de a pie. Le parecía, asimismo, que la justicia era darle a cada cual lo que más le convenía, no necesariamente lo que el interesado pedía. Esto no es tan descabellado como podría parecer a primera vista. De hecho una mamá hace algo parecido. Educa a su niño para que aprenda a dominar sus deseos y no se deje llevar por las puras apetencias. Es la diferencia entre el niño caprichoso y el niño bien educado.
Mamá sabe lo que le conviene a su niño y, de ordinario, acierta. ¿Es replicable esta realidad familiar a la empresa? ¿El directivo tiene las competencias necesarias para saber lo que le conviene a su gente y a su organización? ¿Es una suerte de filósofo que sabe lo que sus empleados ignoran? ¿Será que en la empresa se gobierna a eternos niños? Preguntas inquietantes todas que ponen en evidencia la tentación a la que un directivo está expuesto. A falta de otra expresión, y con el perdón de Platón –cuyos “Diálogos” y obra admiro- la llamaré la tentación platónica.
Cada directivo tiene en sus manos la responsabilidad de los frutos de su unidad. Quiere lo mejor para su gente y su empresa, pero que fácil es, asimismo, ceder a la tentación de creer que tiene la visión completa y sabe lo que debe hacerse. Se olvida de lo más elemental: preguntar a su gente. Y el que sabe es el usuario, el que está en la operación, en el detalle del día a día. Cierto, el poder está en el directivo. Sin embargo, de ahí no se sigue que lo sabe todo. Lo adecuado –casi en palabras del Papa Francisco- es salir del propio reducto e ir a las periferias de la empresa. Preguntar, escuchar, rediseñar los planes una y otra vez, involucrar en la deliberación a todos los implicados, dialogar. Proceso largo, laborioso, pero tremendamente fecundo.
Poco hemos avanzado en la empresa si llegamos a la meta en soledad. Podemos decir: objetivo logrado. Lo que no podremos decir es que estamos en una empresa feliz. ¿Romántico? Quizá. Lo prefiero a la tentación platónica.

Lima, 26 de enero de 2016.

El alma de las organizaciones

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Comunicación interpersonal

Hay organizaciones y organizaciones. Si lo que buscan es, principalmente, resultados, líneas azules en los balances de fin de año; su preocupación se centrará en optimizar los sistemas formales e indicadores y ahí van. Las hay, también, aquellas cuya misión, sin renunciar a los resultados, es la calidez en el servicio y desean transmitir a sus clientes internos y externos lo que tienen como manifestación de lo que son. Son empresas con alma en las que la comunicación interpersonal es vital.
En las empresas con alma prima el saber y la calidad humana -reconocida por los miembros de la organización- por encima del poder, el rango o el cargo. Se puede decir que hay un primado del principio personalista por el cual el directivo busca estar próximo y cercano a su gente. Está con ellos en diversos espacios: escucha, celebra, acompaña, se entera, siente el pulso de la organización a través del latir del corazón de sus colaboradores. Los indicadores de desempeño son buenos, pero como diría un amigo médico, no basta el análisis del laboratorio para saber del paciente, es necesario también el ojo clínico: mirar el rostro, auscultar, preguntar.
Y así como un jardín necesita de nutrientes y agua, el alma de una organización requiere de relaciones interpersonales. Los sistemas formales se quedan en la epidermis. Un mail llega a todos, es verdad, pero no llega a cada uno. Esto último lo sabe mamá: sus hijos tienen la misma educación, la misma mesa y, sin embargo, son distintos. También sabemos que hay invitaciones que, por su propia naturaleza, las hacemos personalmente. El correo o tarjeta ayudan a recordar. Lo esencial está en dejar mi recoveco y salir a buscar, todas las veces que hagan falta, a Pedro, Manuel, Claudia, Iris.
“Atención personalizada” es sinónimo de atención uno a uno. “Servicios personalizados” hacen referencia al mayor conocimiento que la empresa tiene de sus clientes. Ambas expresiones recogen el signo de nuestro tiempo: rechazamos ser tratados masivamente, como objetos sin nombre. En las empresas con alma esta personalización del servicio empieza con los clientes internos: conocer a todos por su nombre y biografía (portería, limpieza, mantenimiento), dedicar tiempo a las relaciones interpersonales, generar espacios para el encuentro.
Estamos a fin de año, buen momento para saber qué dicen los indicadores del rendimiento de la empresa. Mejor momento aún para conocer cómo está el alma de nuestra organización.

Lima, 17 de diciembre de 2015.

Cómo mandar bien

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Mandar, Manolo Alcázar, Obedecer

Las relaciones mando/obediencia abundan en la vida social. Las encontramos en la familia: mamá dirige la casa, da encargos, otorga permisos. Las empresas no se moverían sin jefes y colaboradores: las órdenes van y vienen. Los buenos jefes consiguen resultados y transmiten entusiasmo. Saber mandar no es tarea fácil y lo saben muy bien los colaboradores cuando tienen que sufrir a los malos jefes. Manolo Alcázar, profesor de gobierno de personas de la Escuela de Dirección PAD de la Universidad de Piura, se lanza al ruedo y nos presenta su último libro “Cómo mandar bien. Consejos para ser un buen jefe”. Un libro que puede ayudarnos a conseguir que la organización camine mejor.
El oficio de mandar nos queda grande. Unas veces, el afán de resultado nos convierte en aplanadoras y atropellamos lo que se ponga por delante. Otras veces, olvidamos que el camino más corto entre dos personas no es siempre la línea recta. En una empresa, geometría y finura, lógica y corazón se dan la mano. Sistemas y estilos, procesos estandarizados y personas singulares, todo a la vez. Nos movemos en la complejidad, pero no carecemos de luces y estas sencillas reglas son un buen inicio: saber qué hay que hacer, poder hacerlo, saber hacerlo y querer hacerlo.
Sabemos, además, que el mando llama a la obediencia. Es el otro lado de la cuerda. No es fácil obedecer. De ordinario, no llegamos por la mañana delante del jefe para decirle: “jefecito, mande que yo estoy para obedecer sus órdenes”. Obedecer cuesta y el buen jefe tiene que facilitar la obediencia. No la hagamos odiosa, rompiéndole la cintura a la gente. El abc de toda orden apela a la inteligencia y por eso tiene que ser racional. Asimismo, hay que hacerlo de tal modo que el colaborador quiera hacerlo: nada más difícil que mandar a quien no quiere obedecer. Y finalmente, hay una urbanidad de los modos: elegancia, caballerosidad, delicadeza. De lo contrario, lo que nos sale es violencia destilada.
Saber pedir y saber a quién pedir. Hay cosas que no se arreglan con un mail o con una circular. Las cosas importantes se deciden con una taza de café, por lo menos. Una regla de plata: que el colaborador busque al jefe. Una regla de oro: que el jefe busque a su gente y baje allí donde está la operación.

Lima, 17 de septiembre de 2015.

¡Buongiorno, principessa!

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Ilusiones, La vida es bella, Roberto Benigni, Soñar

He vuelto a mirar la película “La vida es bella” (1997) de Roberto Benigni, quien interpreta a Guido, un judío italiano cuya vida termina en un campo de concentración nazi. Guido, camarero de un hotel, conoce a la bella Dora comprometida con un influyente militante fascista. Queda fascinado y enamorado de ella a la primera. Dora es su princesa, su dama. Con el corazón enamorado se lanza al cortejo de la “principessa”. No son joyas, ni una billetera llena de tarjetas de crédito, ni autos fabulosos lo que puede ofrecerle. Le basta una pared para gritarle “buenos días, princesa”. Dora descubre el mundo de los ensueños. Se deja tocar por la alegría desbordante de Guido y opta por la fragilidad de la esperanza soñadora, en lugar de la seguridad acartonada del anterior noviazgo.
Soñar e ir en busca de los sueños. Concebir proyectos audaces, saber comunicarlos y entusiasmar a otros en la realización del ideal, requiere de un temple singular más cercano a la fecundidad que a la eficacia. El Papa Francisco lo dijo en su viaje a Filipinas: “cuando en una familia se pierde la capacidad de soñar los chicos no crecen, el amor no crece, la vida se debilita y se apaga”. Pasa en la familia y pasa en las organizaciones. Sin sueños, la familia se torna triste y las empresas se reducen a procesos e indicadores. La cultura organizacional languidece. Las sonrisas se congelan, sólo quedan muecas.
Sueños de chicos y grandes. Caballeros que dan la vida por su dama. Hadas madrinas ocupadas en convertir calabazas y ratones en estupendas carrozas para que Guido o Romeo o Pepe vayan, personalmente, en busca de Cenicienta y la lleven a bailar en una velada sin celulares ni campanadas de media noche. Y quie dice sueños, dice también recuerdos; nostalgia de amores vividos, atesorados en álbumes de fotos que nos dan más de un vuelco al corazón. Memoria y promesas van juntas, pues sin las raíces constituidas por las gestas heroicas de abuelos o fundadores, qué fácil es perderse en el camino.
Las organizaciones que perduran tienen un espíritu, miran alto, inspiran a su gente, las hacen volar, porque han comprendido que el sueño de la empresa es una sinfonía de los sueños y capacidades de su gente. El buen directivo despierta los mejores motivos que anidan en sus colaboradores, el mal directivo seca la fuente de donde nacen las aguas.

Lima, 19 de mayo de 2015.