Gollum o la identidad corporativa corrompida

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Gollum o la identidad corporativa corrompida

Gollum es un personaje de la saga de “El Señor de los anillos” de Tolkien. En sus años mozos fue un hobbit simpático como lo fueron Frodo, Bilbo o Sam. Su aspecto era el de un hobbit y su nombre original era Sméagol. Un buen día sale de pesca con otro amigo de la Comarca. En lugar de un pez, sacó el anillo. La codicia -ese afán desmedido por tener- se apoderó de Sméagol y mató a su compañero. El vicio de la codicia corroe el alma y el cuerpo del hobbit hasta convertirse en la deforme criatura que conocemos como Gollum. El anillo, su “precioso”, su “único” destroza su personalidad, su propia identidad hasta convertirse en el personaje ladino, servil, mentiroso, ambicioso, desleal que termina muriendo junto con el anillo al caer en el Monte del Destino.

He pensado en esta figura para graficar lo que le puede pasar a una empresa cuando la codicia comercial se apodera de la alta dirección y, por el afán de estar con lo último, de ponerse al tono de los tiempos; por estar un paso delante de su competencia, por afán desmedido de ganar más cuota de mercado, traiciona su identidad corporativa disolviéndose en el oportunismo del instante.

La identidad corporativa es una mezcla delicada entre permanecer y caminar. En donde “permanecer” no es continuar en el mercado a cualquier precio. Es más profundo, se trata de seguir siendo Sméagol y no el codicioso portador del anillo, lindo, valioso, poderoso; pero, a su vez, venenoso. Gollum ya no es un hobbit de la Comarca y es un enemigo, asimismo, de la Tierra Media. Podríamos decir, que la empresa que olvida quién es, negando con sus hechos ideario, valores y misión, traiciona a sus clientes internos (Comarca) y a sus clientes externos (Tierra Media). Un cliente no sólo busca el producto o servicio, busca más. Le interesa que el producto respete la ecología ambiental y la humana. Mira qué tipo de publicidad realiza, a quién patrocina, qué causas promueve. Permanecer es, por tanto, ser fiel al pacto fundacional y al pacto implícito con sus clientes.

El segundo elemento de la identidad corporativa es “caminar”, quizá el aspecto más líquido de una empresa. El miedo a quedar rezagados puede empujar a tomar decisiones cortoplacistas que ponen en peligro la personalidad de la organización. La empresa dice ser fiel a su ideario, pero toma decisiones que deshacen lo que predica. Hay momentos cruciales en la toma de decisiones en donde, no necesariamente, lo más provechoso es lo más noble. Lo sabe el directorio, quizá lo ignoran los accionistas, pero la decisión pesará sobre los hombros del gerente general. Arrojarse a los brazos de la moda asegura, desde luego, estar en lo último; incluso, es muestra de que la empresa corre, pero no asegura que corra por el camino adecuado.

La empresa que está con lo último es una empresa de vanguardia, sin embargo, si sólo está a la moda se disuelve con ella. Tiene un anillo precioso al precio de dejar de ser Sméagol y convertirse en Gollum.

Lima, 18 de julio de 2018.

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La fineza de espíritu en la empresa

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Competencias blandas, EMPRESA

Las empresas buscan, entre otras cosas, que sus productos o servicios sean adquiridos por sus clientes. De los buenos resultados económicos pende la sostenibilidad de la misma organización. Llegar a las metas planeadas supone un gran esfuerzo para todos los miembros de la empresa. Estrategias, operaciones, sistemas de control se ponen en marcha para hacer frente a la competencia del mercado. No hay lonche gratis, lo sabemos.

A la par, también somos conscientes de que una empresa no se reduce a una máquina que fabrica productos y dinero. Interactuamos entre seres humanos y cada uno es una biografía compleja en donde confluyen aspiraciones, ilusiones, ambiciones, sueños. Aportamos a la empresa nuestras competencias operativas y buscamos, asimismo, un lugar en donde la propia dignidad personal sea reconocida, acogida y celebrada. Nadie, de ordinario, busca la infelicidad en su trabajo. Queremos empresas con alma, es decir, organizaciones en donde el talento profesional sea reconocido y, a la vez, se trabaje a gusto porque las relaciones interpersonales están cargadas de sentido y de fineza de espíritu.

La fineza de espíritu forma parte del modo de ser personal y, por tanto, es una cualidad transversal que se expresa en el comportamiento de los integrantes de la empresa. Es decir, la fineza de espíritu no es patrimonio exclusivo del área de servicio, de atención al cliente o de recursos humanos; es una competencia que forma parte de la calidad humana de cada miembro de la organización y que configura la cultura organizacional dándole un tono de cordialidad, benevolencia, beneficencia y amistad a las relaciones interpersonales.
Cordialidad que se expresa en el tono amable, buenos modales y trato respetuoso con los clientes internos y externos. Benevolencia manifestada en el trato cálido y sincero que celebra los logros de los compañeros de trabajo. Beneficencia acreditada en la disposición continua de servir a los colegas y estar atentos a sus necesidades reales. Finalmente, amistad franca orientada a buscar el bien para cada uno de nuestros colaboradores, sabiendo pasar con elegancia las fricciones propias de la convivencia profesional.

La fineza de espíritu no sustituye a los resultados en azul de una empresa, pero sí pone una cuota de alegría a la exigente carga laboral de cada día.

Lima, 2 de mayo de 2018.

El estilo directivo del Papa Francisco

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Estilo directivo, Gobernar, Papa Francisco

El Papa Francisco es el vicario de Cristo para los católicos. También es la cabeza del pequeño Estado del Vaticano, líder espiritual y gobernante de millones de fieles en la Iglesia Católica. Durante los días que estuvo entre nosotros avivó la fe del pueblo peruano, en su inmensa mayoría católico. Se reunió con las comunidades indígenas, con sacerdotes, religiosas, consagrados, jóvenes y adultos, autoridades políticas, periodistas… Mientras lo veía en los distintos escenarios iba juntando sus gestos, palabras, movimientos, consejos, reflexiones, improvisaciones a fin de dar con lo que en las organizaciones se denomina “el estilo directivo del gobernante”.

El estilo no es el qué, sino el “cómo lo hace”. Y así, hay directivos acartonados, acogedores, espantapájaros, laxos, amarrones, déspotas, simpáticos… El Papa Francisco, ¿cómo lo hace? Veámoslo. Salta a la vista –en palabras suyas- que es un directivo con olor a oveja. No es de los que esperan los informes del jefe de producción: número de ovejas, precio de mercado, ventas. Tiempo de escritorio, el necesario; pero no el tiempo más importante. Papeles, presupuestos, planeamientos, los indispensables; mas no lo esencial. Sabe que la realidad es más que la idea y que, por tanto, por más reconstrucción con obras ofrecidas, no significa que las obras se hagan por el sólo hecho de estén autorizadas en el papel. El Papa Francisco es un directivo que sale de su reducto y busca a su gente, no espera que los problemas toquen a su puerta, va al encuentro de ellos. Camina pasillos, toma mate y conversa.

Otro rasgo conmovedor del Papa Francisco es su capacidad de abrazar al doliente. Es el directivo que, no sólo quiere el bien de cada uno de sus colaboradores, sino que se juega por ellos, les hace el bien. El Santo Padre lo dijo claramente cuando se dirigió a los Obispos del Perú y mencionó cómo Santo Toribio de Mogrovejo pasó la mayor parte de su oficio como obispo visitando a sus fieles por toda la geografía peruana. Visitaba, personalmente, a sus sacerdotes para saber de primera mano cómo estaban. Nada de filtros, ni indicadores, sino encuentro personal para sopesar lo que los sistemas de información no pueden dar: la densidad o el vacío que anida en el corazón humano.

Las organizaciones verticales tuvieron su tiempo, ahora se estilan organizaciones chatas, horizontales, pero todavía hay directivos que no se han enterado que los protocolos, las formas –necesarias para dar prestancia- no deben impedir la sencillez en el trato. Tener un cargo directivo no es estar más alto, sino más adentro de la organización. El Papa Francisco no es hombre de formalidades rígidas. Es austero, campechano, cercano, jovial: más apretones de manos y abrazos sinceros que alfombras rojas.

¿Hay algo que aprender? Bastante, me parece y, especialmente, los directivos de organizaciones cuya riqueza está en la calidez de las relaciones humanas. Desde luego, hay que dedicar atención a los despachos, a los indicadores de calidad; sin embargo, pienso que el mejor tiempo del directivo es el que dedica a su gente.

Lima, 28 de enero de 2018.

Dirigir con sentido cristiano

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Dirigir, Sentido cristiano

Cada cierto tiempo llegan a mis manos libros que me sorprenden gratamente, con la alegría del nacimiento de la rosa inesperada como lo diría Martín Adán. Se trata de un libro que recoge tres discursos de Mons. Javier Echevarría –Prelado del Opus Dei- ante el claustro de profesores de la escuela de negocios IESE (España): “Dirigir empresas con sentido cristiano” (Pamplona, 2015). Los textos son cortos e invitan a una lectura pausada para volver a considerar que sobre las agitadas aguas de la urgencia reposa en el fondo marino lo importante.

Cuenta Mons. Echevarría que en una reunión con empresarios, uno de ellos le preguntó a San Josemaría Escrivá cual debería ser la primera virtud del empresario. “La respuesta se centró en la caridad… porque, aunque la justicia es dar a cada uno lo suyo, no basta. Por mucho que cada uno merezca, hay que darle más, porque cada alma es una obra maestra de Dios”. Justicia y prudencia son virtudes de un buen directivo, pero el mensaje cristiano apunta más alto. De ahí que, en la dirección de empresas, el buen directivo se ha de esforzar por “querer a las personas, a todas y cada una…; descubrirlas en su propia singularidad: sus necesidades, su manera de ser, sus capacidades, sus circunstancias. Nunca pueden considerarse como simples recursos, o como números de una simple estadística, o como piezas para el diseño de una determinada estrategia”.

Si nos preguntáramos cuál es el fin de una empresa, de ordinario se pueden escuchar respuestas como las siguientes: crear riqueza, brindar un servicio a la sociedad, hacer crecer a los trabajadores… Todo eso es cierto, pero me resulta más retador la sugerencia de Mons. Echevarría. Dice: “Una empresa correctamente orientada persigue el bien de las personas, y no sólo unas meras y caducas satisfacciones materiales”. Resultados, por supuesto, pero ante todo “el servicio a las personas, de todo el hombre y de la entera comunidad humana”.

Poco hemos conseguido en la empresa si nos lanzamos a una búsqueda frenética de dividendos jugosos y nos olvidáramos que “la atención a las personas y a su desarrollo integral son la principal clave para la buena marcha de la empresa”. Ganar el mundo al precio de perder el alma es un mal negocio.

Lima, 6 de octubre de 2016.

Orientación a las personas

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Yo-Ello, Yo-Tú

Faber-Castell es una empresa que conocemos desde niños. Utilizamos lapiceros, lápices, plumones y una serie de productos de escritorio. Recientemente apareció una entrevista a Mary y Charles von Faber-Castell, miembros del directorio de la empresa. Están buscando al nuevo CEO de la transnacional con un perfil muy particular: “orientado en la gente y que aprecie las relaciones con los socios”. Agregan que ha de ser alguien “que sepa trabajar en equipo, que vele por los intereses de la familia, con visión de largo plazo, que tenga cultura y orgullo por el equipo”.

Se da por supuesto que sepa del negocio. Lo importante, para esta gran empresa familiar, está puesto en las competencias blandas del directivo y, ciertamente, no le falta razón Mary von Faber-Castell cuando afirma que “hay cualidades que se pueden aprender, pero hay otras que no, como la confianza o el carácter”. Es algo parecido al “encanto”, se tiene o no se tiene. Las fórmulas para ser encantador no funcionan: se nota a kilómetros que esos gestos son sólo muecas. No es fácil encontrar al CEO que buscan.

Martin Buber, referente esencial de la filosofía del diálogo, dice que hay dos grandes actitudes en el ser humano: la actitud Yo-Tú y la Yo-Ello. La primera permite tratar al prójimo como persona; la segunda, lo trata como objeto. Mirado desde las empresas se puede decir que en los directivos hay dos grandes sellos que marcan su estilo: orientados a las personas u orientados a las cosas. Ambos consiguen resultados, pero de distinta manera. Si el directivo está orientado a las cosas, las personas de su organización son medios para conseguir ventas, metas, objetivos. Buena cosecha: números. En cambio, si el directivo está orientado a las personas, los resultados son más bien medios para crecer y hacer a su gente. Cosecha números y felicidad.

Directivos que se juegan por su gente y consiguen mantener vivo el entusiasmo de pertenecer a su empresa. No es poco lo que pide Faber-Castell a sus ejecutivos, pero empresas como éstas me llenan de esperanza. Son lo que hace algún tiempo llamé “empresas con alma” que es tanto como decir empresas organizadas como comunidad de personas y no sólo una fábrica de resultados.

Lima, 7 de septiembre de 2016.

Cómo destrozar a su empresa y quedarse tan tranquilo

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Incompentencia

Josep Rosanas, profesor del IESE de Barcelona -una de las escuelas de negocios más prestigiosas de Europa- y consultor de empresas, ha escrito un libro que no tiene pierde. Se llama Cómo destrozar la propia empresa y creerse maravilloso (Barcelona, Granica, 2003). Un libro que rebosa sentido común y buen humor para examinar un tema nada agradable para el que lo sufre: la incompetencia de los jefes que con sus malas prácticas deterioran la empresa y hacen sufrir a su gente.

¿Qué hace el mal directivo de empresas? –se pregunta Rosanas- y responde: “Algo totalmente inmaterial: siembra infelicidad. Esencialmente entre sus clientes y sus empleados, pero la cosa puede ir más lejos, e incluir proveedores, gobiernos, financieros, ciudadanos de a pie…, todas aquellas personas o entidades a las que modernamente se les llama en inglés los stakeholders, es decir, todas aquellas personas que tienen algo que ver con la institución”. En efecto, el bien o el mal que un directivo hace no queda en casa, trasciende a la calle.

He aquí seis consejos tomados del libro -con muy ligeros retoques- que le vendrán bien al jefe que ha decidido destrozar su empresa:

1. Contrate y despida dependiendo de cómo van las cosas, principalmente los beneficios trimestrales. No invierta en formación de personal, más que en lo imprescindible para salir adelante y realizar los trabajos inmediatos. Cree en el empleado la idea de provisionalidad. Esto imposibilita que éste se identifique con su empresa. Si quiere completar el destrozo, no promueva a nadie de dentro. Contrate sistemáticamente “estrellas” venidas de fuera, con la formación que les ha proporcionado el “mercado” en lugar de la que usted necesita; y mucho mejor si es con salario sustancialmente superior al de las personas con similares cualificaciones que proceden de “dentro”.

2. Promueva proyectos personales, no compartidos por el resto de la organización (lo que inglés suele llamarse pet projects, es decir los proyectos-juguete del directivo, que se tienen más por placer que porque sean útiles). Premie fuertemente a las personas que le saquen adelante estos pet projects. De esta manera, consigue destrozar su empresa, molestando a la mayor parte de los que la integran.

3. No pierda el tiempo escuchando a su gente, ni mucho menos pretenda discutir los asuntos de la empresa con ellos. Usted ya tiene su opinión hecha, tiene una respuesta para todos y no necesita que nadie le diga nada. Su concepción de la empresa es monolítica e inmejorable. Usted sabe de sobra lo que hay que hacer en cada caso, y sólo la torpeza de sus subordinados hace que éstos no lo vean de inmediato. Su torpeza, y su falta de visión de conjunto (que no la van a tener porque es imposible que los subordinados la tengan). Usted sabe que todo marcha de maravillas en su empresa.

4. Innove en la empresa de acuerdo con sus caprichos y aquellos proyectos que le hacen ilusión a usted. Si disfraza como nuevo lo que es más viejo que la tos, y que es sabido por todos que a usted le encanta, mucho mejor para un destrozo más eficaz. Introduzca un grupo de ciudadanos privilegiados para que venzan la resistencia al cambio de los demás (que son los que salen perdiendo). Destruya la competencia distintiva de la empresa, pero diga que los valores fundamentales que tenía la cultura de la empresa se mantienen aunque todo el mundo vea que es falso.

5. Maltrate a las personas que forman parte de su empresa, cuanto más mejor. No físicamente (podría usted ir a la cárcel); tampoco no pagándoles lo debido, ni insultándoles de manera explícita (aunque esto, a veces, puede empezar a tener su eficacia). Esencialmente, tratándolos como cosas. Haga que se sientan defraudados con la mayor frecuencia posible. Cuando sea así, les recuerda que usted es el jefe y que tiene la ley de su parte para tomar la decisión que corresponda.

6. En resumen, y como el management consiste esencialmente en hacer las cosas a través de otras personas, para organizar un desastre haga lo que a estas otras personas les molesta. Haga que le odien. Haga que haya mal ambiente. Haga que todo el mundo se caliente. Pero ¡cuidado! Las personas tienen su propia manera de ver las cosas, y es posible que si usted pretende crear mal ambiente, se cree un buen ambiente… contra usted.

Lima, 22 de agosto de 2016

La Bruja Blanca

“Narnia”, el mundo creado por C. S. Lewis, tiene períodos de gloria. Aslan, hijo del Emperador de Allende los Mares, canta y a su paso se despiertan las criaturas del bosque. Los árboles estiran sus ramas, las flores se abren… Por la noche las arropa. Un rugido suyo y las tinieblas huyen despavoridas. Pero no todo es felicidad, un día llegó la Bruja Blanca e hizo de Narnia un invierno continuo y sin Navidad: nieve, frío, oscuridad. Al contacto con su varita faunos, leones, y toda suerte de seres vivos quedaban convertidos en piedra.

Nubes en el cielo, bajas temperaturas, vientos fríos anuncian la llegada del invierno. A su paso la vida se congela. No es la muerte, es vida en mínimos, casi a nivel de amebas. Las heladas y los friajes son fenómenos no sólo de ciertas zonas alto andinas del Perú, pueden llegar también al corazón de las organizaciones y convertirlas en espacios fríos, áridos, inhóspitos. Todo funciona, pero las sonrisas se han congelado. Quizá la frase que mejor condensa esta situación sea “esto ya no es como antes”. Y no lo es, no porque hayamos mejorado, sino porque la calidez del ambiente laboral se ha deteriorado.

La Bruja Blanca no pertenece a Narnia, quiere sojuzgarla. ¿Dónde está Aslan? Se sabe que existe, pero hay largas temporadas en las que se aleja. Nadie está contento, pero ninguno puede con los poderes de la Bruja, su técnica es perfecta, sus hechizos funcionan. ¿Cómo vencerla y hacer de Narnia el mundo feliz y colorido de otras épocas? La esperanza seguía viva y se sabía que un día llegarían hijos de Adán y Eva para liberar a Narnia del hechizo. Unos niños, no eran “rambos” ni agentes última generación de la CIA. A su ayuda vendría nuevamente Aslan, dispuesto a poner orden para que el invierno tenga Navidad y vuelva la primavera en el bosque.

Me parece que con las organizaciones puede suceder otro tanto. Se pierde el Norte, la eficacia quizá aumenta, pero el costo es convertir en estatuas de piedra a la gente. “Esto ya no es lo que era”, pero siempre se está a tiempo de enmendar el rumbo, previo giro de timón que sólo Aslan puede dar, acompañado de un puñado de niños armados de sentido común.

Lima, 19 de Julio de 2016.

Entereza de ánimo

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Crítica, Valentía

Hay preguntas que cada cierto tiempo rondan por nuestras conciencias y nos plantean dilemas éticos delicados: ¿qué debo hacer cuando he de levantar la mano señalando un atropello si eso supone alzarme contra el poder?, ¿callo, paso de largo?, ¿para qué complicarme más la vida? Obrar en conciencia en situaciones sin conciencia ha tenido y tiene un precio cuyo pago exige tener muchísimo temple humano.

Las situaciones lacerantes provocan indignación y deben ser resistidas y corregidas. En una organización sana el ejercicio responsable de la crítica tiene sus cauces y evita que se formen charcos en los entresijos de la empresa. De ahí que si ante una injusticia lo único que queda es morderse los labios de pura impotencia, algo muy malo está pasando en la institución: el poder se ha desbocado. Si todas las instancias organizativas están empapadas de hermetismo y son impermeables a la crítica, ¿quién podrá salvarnos? Parafraseando a un antiguo profesor de origen alemán -con un español balbuceante, pero mucho sentido común-, bien se puede decir que: “poco poder, malo; mucho poder, mucho malo”. No en vano, el sano sentido jurídico de generaciones pasadas vio en la división real de las funciones del poder una buena fórmula para controlar los abusos del mismo.

El temor no es buen consejero y comprime la iniciativa personal. Ni agresión, ni indiferencia, más bien diálogo. Que podamos decir que el rey va desnudo, sin que eso signifique perder honra y sueldo. Hay que romper el círculo vicioso del temor que enmudece al ciudadano y priva al gobernante de voces templadas que ayuden a corregir el funcionamiento de la organización. Hablar, en estos casos, requiere de valor y fortaleza.

El gobernante en una organización pública o privada, por su parte, ha de comprender que no toda diferencia de opinión es enemistad u hostilidad y que el diálogo y la crítica son el camino pertinente para que la organización social no se sature de murmuración o maledicencia que destrozan la consistencia moral de sus miembros. En este nivel, el directivo ha de tener la humildad para saber que puede equivocarse, la valentía para admitirlo y la virtud de la justicia para rectificar y reparar el daño.

Lima, 20 de abril de 2016.

No me empujes, inspírame

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Jefes, Líderes

En las organizaciones, pequeñas o grandes, los directivos tienen la responsabilidad de hacer que la institución camine. Hay metas y planes de acción para llegar a los objetivos. Para este fin, caben cuanto menos, dos estilos: empujar o inspirar. El jefe que empuja ha centrado su mirada, principalmente, en la meta, pone en segundo plano a su gente. Calcula, pone tiempos, mide. Bien si se trata de focos de luz: tiempo de duración, luminosidad, precio, ahorro de energía. El riesgo está en que mire y mida del mismo modo a quienes trabajan con él.
La película “La lista de Schindler” (1993) es una buena muestra de esto último: para vivir había que demostrar que se era un trabajador esencial, útil. Sólo interesaba el ser humano en tanto que instrumento. Un modo de seleccionar excluyente en donde niños, ancianos, filósofos y literatos quedaban descartados. La cultura del descarte es cruel. Privilegia la eficacia y los resultados sobre el tiempo interior que sólo los seres humanos tienen.
Peter Senge, autor de referencia en el cambio organizacional, al cabo de diez años de su libro “La quinta disciplina”, decía que la experiencia le había llevado a la convicción de que un buen gestor del cambio es quien tiene mentalidad de jardinero. El jardinero abona, siembra, cuida, poda y espera. Y, efectivamente, es una convicción tan antigua como el Evangelio: pues “la semilla que cae en tierra buen da fruto: una ciento, otra sesenta, otra treinta”.
Y aquí nos ponemos en la pista de ese otro modo de conseguir las metas: caminar juntos y llegar acompañados. Es el estilo de los líderes. Lo suyo no es pedir cuentas, lo suyo es inspirar; fomentar en quienes lo acompañan la ilusión de emprender. La experiencia de correr en grupo es muy aleccionadora a este respecto. De ordinario, hay más de uno que corre muy bien. En el camino, alguno se cansa, pero no falta la ayuda del que jala. El mejor, incluso, sube y baja, anima, espera… Al final, todos llegan. Ha valido la pena el esfuerzo y qué bien lo hemos pasado. Sí, quizá a un jefe le baste con empujar. De un líder esperamos más: debe inspirar y tener alma de jardinero.

Lima, 5 de abril de 2016.

La tentación platónica

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Gobernar

Platón pensaba que los filósofos eran los llamados a gobernar la ciudad. Su gran preparación los ponía en las mejores condiciones para dirigir a los mortales: labradores, soldados y ciudadanos de a pie. Le parecía, asimismo, que la justicia era darle a cada cual lo que más le convenía, no necesariamente lo que el interesado pedía. Esto no es tan descabellado como podría parecer a primera vista. De hecho una mamá hace algo parecido. Educa a su niño para que aprenda a dominar sus deseos y no se deje llevar por las puras apetencias. Es la diferencia entre el niño caprichoso y el niño bien educado.
Mamá sabe lo que le conviene a su niño y, de ordinario, acierta. ¿Es replicable esta realidad familiar a la empresa? ¿El directivo tiene las competencias necesarias para saber lo que le conviene a su gente y a su organización? ¿Es una suerte de filósofo que sabe lo que sus empleados ignoran? ¿Será que en la empresa se gobierna a eternos niños? Preguntas inquietantes todas que ponen en evidencia la tentación a la que un directivo está expuesto. A falta de otra expresión, y con el perdón de Platón –cuyos “Diálogos” y obra admiro- la llamaré la tentación platónica.
Cada directivo tiene en sus manos la responsabilidad de los frutos de su unidad. Quiere lo mejor para su gente y su empresa, pero que fácil es, asimismo, ceder a la tentación de creer que tiene la visión completa y sabe lo que debe hacerse. Se olvida de lo más elemental: preguntar a su gente. Y el que sabe es el usuario, el que está en la operación, en el detalle del día a día. Cierto, el poder está en el directivo. Sin embargo, de ahí no se sigue que lo sabe todo. Lo adecuado –casi en palabras del Papa Francisco- es salir del propio reducto e ir a las periferias de la empresa. Preguntar, escuchar, rediseñar los planes una y otra vez, involucrar en la deliberación a todos los implicados, dialogar. Proceso largo, laborioso, pero tremendamente fecundo.
Poco hemos avanzado en la empresa si llegamos a la meta en soledad. Podemos decir: objetivo logrado. Lo que no podremos decir es que estamos en una empresa feliz. ¿Romántico? Quizá. Lo prefiero a la tentación platónica.

Lima, 26 de enero de 2016.