El optimista escrupuloso

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Esperanza, Optimsmo, Planificación, Roger Scruton

Roger Scruton (1944-2020) filósofo y polígrafo inglés. Lo descubrí hace apenas unos pocos años. Toda una personalidad en el mundo de la cultura. Su arco de intereses fue amplio: filosofía política, estética, música, crítica literaria. El hábito del perdón y la fina ironía con lo propio y ajeno adornaron sus escritos. Llamó pan al pan y vino, al vino. A este último le dedicó uno de sus libros. Muerte prematura (75 años) para estos tiempos en los que la esperanza de vida alcanza cotas más altas. Sus posiciones en el campo del pensamiento fueron claras y formó parte de los intelectuales políticamente incorrectos. Fue un amante de la libertad, de las tradiciones, del derecho consuetudinario y un buen anglicano.

Escribió jugosos y sensatos libros de los que hacen pensar y sonreír con un cierto aire de malicia. Me quiero fijar en uno de ellos “Usos del pesimismo. El peligro de la falsa esperanza”. El título puede desconcertar porque daría la impresión que se trata de darle cabida al pesimismo en la vida, cuando ésta ya tiene suficientes cargas que desaniman. No, es más bien un libro que trata del optimismo sano, de aquel talante que mira con una sonrisa el futuro y, al mismo tiempo, sabe que sus decisiones afectan a terceros: sabe conjugar el yo con el nosotros.
Llama optimistas inescrupulosos a quiénes enarbolan recetas para mejorar el mundo haciendo asumir a terceros riesgos insanos. Son aquellos que no se vinculan personalmente con las responsabilidades de sus fracasos. Quedan tan frescos después de una mala decisión como si no hubiera pasado nada. “Estas personas sustituyen el “es” por el “será”, facilitando que lo irreal se imponga sobre lo actual”. No son conscientes de que existen límites infranqueables, además de los simples obstáculos. Se tranquilizan pensando que sus brillantes ideas no avanzan porque siempre están los reacios al cambio obstaculizando la marcha inexorable de la historia, cuyas leyes ellos asumen conocer.

El optimista escrupuloso, en cambio, asume riesgos “calculando el coste del error y evaluando el peor escenario posible. (…) Sus principios de actuación son dos: que son libres de actuar y que son ellos mismos los responsables del desenlace. De manera que evalúan cada situación que se plantea, establecen suposiciones realistas sobre los otros y se esfuerzan por cumplir con sus compromisos y pagar sus deudas”. Tiene paciencia y sabe que no hay soluciones totales que resuelven los problemas de un brochazo: poco a poco se va lejos y vamos juntos.

Con Scruton me siento a gusto, pues ya por temperamento huyo de toda intentona de reglamentación y control de corte apolíneo o platónico. Sólo en las emergencias, como las del coronavirus y semejantes emergencias, el orden planificado responde a los principios elementales del razonamiento práctico colectivo. Pero los optimistas inescrupulosos no dejan de asestarnos golpes, de tal manera que, al menor descuido, sin emergencia por medio –cuando están en el poder- nos colocan “los planes de los burócratas y de los idealistas, que suponen que pueden regalarnos los oídos con objetivos colectivos y luego establecer los medios para conseguirlos. Es precisamente al considerar estos planes cuando una dosis de pesimismo es más necesaria, pues nos sirve para señalar que ningún plan puede funcionar demasiado tiempo…si la gente es libre para desobedecerlo, y que cualquier plan fracasará si su ejecución depende de la clase de información que el propio plan destruye”.

Somos libres, seámoslo siempre. Libres y responsables, pechando con las consecuencias de nuestras decisiones. Esto “supone dejar de vivir siguiendo esquemas y planes abstractos, dejar de culpar a los demás de nuestros errores y fracasos, dejar de pensar en nosotros como personajes imbuidos con alguna clase de inocencia angelical que sólo la corrupción de la sociedad nos impide desplegar y disfrutar. Implica una actitud cuidadosa con las instituciones, las costumbres y las soluciones consensuadas. Implica reconocer que es más fácil destruir que crear; y que estaremos más satisfechos de nuestra vida en la tierra si cuidamos del pequeño juez de instrucción que todos somos en el fondo”. Curiosamente, hay muchos ángeles caídos y jueces instructores caminando por ahí.

Francisco Bobadilla Rodríguez
Lima, 30 de marzo de 2020.

La desventaja de tener dos cabezas

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chesterton, Unidad

Un pequeño cuento de Chesterton, ilustrado por él mismo, se llama “La desventaja de tener dos cabezas”. Un día el joven Piernasrojas ve pasar delante de su casa a cuatro caballeros bien pertrechados de armaduras. Se detienen junto a un mago anciano a quien le preguntan cómo dar con la Princesa Japonica. El mago les dice que su castillo está más allá del Último Bosque del Mundo. Sólo hay dos caminos, custodiados cada uno de ellos por dos fieros gigantes. Uno de una cabeza, el otro de dos cabezas. Los caballeros no lo dudan, se dirigen a atacar al gigante de una cabeza. Al cabo de poco tiempo vuelven bastantes maltrechos vencidos por el gigante.

Piernasrojas pide prestado una espada y se dirige a pelear contra el gigante de dos cabezas. Los caballeros se ríen del joven a quien le dicen: “no hemos podido con el de una cabeza y menos podrás con el de dos cabezas”. Para sorpresa de Piernasrojas, encontró al gigante discutiendo consigo mismo. No había forma de que las cabezas se pongan de acuerdo, se insultaban entre ellas, vociferando barbaridades. Sin pérdida de tiempo, el intrépido joven atacó y mató al gigante de dos cabezas. Llegó al castillo y encontró a la bella princesa con quien se casó y vivieron felices comiendo perdices.

Un sencillo cuento que nos recuerda que “Todo reino dividido contra sí mismo queda desolado, y toda ciudad o casa dividida contra sí misma no se sostendrá” (Mt. 12, 25). Y lo que vale para la casa, la organización, la ciudad, el país; también, vale para la persona. Para una organización, el mayor problema que tiene no es la competencia externa, ni los enemigos de fuera; su mayor dificultad es la falta de unidad interna. Una institución en donde cada miembro tira agua para su molino tiene muy debilitada su consistencia: un simple viento de verano basta para tirarla por los suelos.

El cuento termina con un consejo del anciano mago a Piernasrojas: “Cuando crezcas vendrán a ti otros magos que te dirán: Examina tu alma…Ten diecinueve religiones apropiadas para estados de ánimo distintos. Hijo mío, quienes así te hablen serán magos perversos; querrán convertirte en un gigante de dos cabezas”.

El consejo nos viene como anillo al dedo. A nivel personal, cuando no se tiene un norte claro, se nos va la vida desojando margaritas: que sí, que no; quizá, cómo será, no sé si por acá o por allá. Estas situaciones de incertidumbre pueden llegar. No conviene pasarse temporadas largas maltratando a las pobres margaritas, ni viene bien al alma vivir en situación de provisionalidad. Si no queremos seguir la suerte del gigante de dos cabezas, cuanto antes hay que procurar ponerse de acuerdo consigo mismo. Sólo las convicciones y principios le dan densidad a la biografía personal, no sin una buena dosis de valentía para vivir como se piensa y un tono amable para testimoniarlo.

Francisco Bobadilla Rodríguez
Lima, 1 de marzo de 2020

La insensatez de los planes estratégicos

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Aforismos, Gómez Dávila, Planeamiento

Nicolás Gómez Dávila (1913-1994) es un intelectual colombiano cuyo pensamiento ha quedado expresado en múltiples aforismos, de lo divino y lo humano. Escribe con la libertad distendida de quien no tiene clientela a la que halagar. Filosofía, política, literatura, historia, humanidades forman el perímetro del campo de sus meditaciones; un perímetro muy amplio, desde luego, recorrido por una mirada entrenada a ver el fondo de las superficies. He disfrutado su “Escolios a un texto implícito (Selección)”. Son breves textos agudos y certeros, unos más que otros me han hecho sonreír. Detrás de cada aforismo hay mucha meditación personal. Se agradece, de otro lado, que Gómez Dávila escriba a pecho descubierto. Políticamente incorrecto, directo y sin rodeos, sin temor a mostrar sus genios y demonios.

Un aforismo dice mucho, pero no lo dice todo. Adelantándose a este reproche, nuestro autor escribe: “Acusar al aforismo de no expresar sino parte de la verdad equivale a suponer que el discurso prolijo pueda expresarla toda”. Se puede escribir mucho y no decir nada o muy poco. En más de una ocasión pretender que en las cosas humanas y divinas ya está todo dicho y que la historia ha terminado, me parece demasiada pretensión. La verdad –o trocitos de ella- puede habitar en textos cortos o largos.

Gómez Dávila escribe pensamientos no eslóganes. Es un aristócrata en todo el sentido de la expresión. Ni burgués ni proletario. Toma distancia de los socialismos y no se siente cómodo con la ideología democrática. Ni conservador, ni progresista. Se define como un reaccionario: “Si el progresista se vierte hacia el futuro y el conservador hacia el pasado, el reaccionario no mide sus anhelos con la historia de ayer o con la historia de mañana. El reaccionario no aclama lo que ha de traer el alba próxima, ni se aferra a las últimas sombras de la noche (…) Ser reaccionario es defender causas que no ruedan sobre el tablero de la historia, causas que no importa perder”. En esto me recuerda a José de la Riva Agüero que, igualmente, se definía como reaccionario.
Entre las tantas ideas que surgen del libro de nuestro autor hay una que hace juego con una intuición a la que vuelvo de continuo. Pienso que es de mala factura pretender explicar la realidad en un silogismo y, peor aún, atrapar el futuro en un plan estratégico. No me preocupa que las empresas hagan y deshagan planeamientos, me preocupa que los directivos se lo crean. Este intento de amarrar el futuro, el profesor Leonardo Polo, lo llamaba querer desfuturizar el futuro, porque, precisamente, lo propio del futuro es lo que está por llegar y sabe Dios lo que llegará. La expresión que solemos utilizar “si Dios quiere” es mucho más cuerda que la seguridad expresada en tantos discursos voluntaristas de algunos directivos del tipo: “equipo, somos los mejores, triunfaremos”. Dice Gómez Dávila: “En la historia es sensato esperar milagros y absurdo confiar en proyectos”. En otro lugar escribe: “Orar es el único acto en cuya eficacia confío”. Suscribo ambos dichos.

Lima, 29 de diciembre de 2019.

Rápidos y furiosos: Hobbs & Shaw o la nostalgia por la imperfección

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felicidad, Inhumano, Perfección, Rápidos y furiosos

He visto la película “Rápidos y furiosos: Hobbs & Shaw” (2019). El cine de acción y ficción me suele divertir y descansar, ésta es de ese género. La trama es sencilla. Hobbs (agente americano), junto con Shaw (agente inglés) son convocados a regañadientes para que trabajen en un delicado y peligroso caso. Eteon, una empresa criminal, está detrás de un virus biológico para eliminar a los humanos débiles e imperfectos. La organización trabaja en tecnología de última generación para recrear solo a los seres humanos más aptos. Para tal fin, ha reconstruido a Brixton –un ex agente- con implantes cibernéticos, que le permite realizar acciones por encima de las posibilidades humanas. En medio de todo el conflicto está Hattie, la hermana de Shaw quien se ha inoculado el virus para ponerlo a salvo del criminal.

La acción transcurre rápida y furiosa. Después de mucho trajinar, los agentes cumplen su cometido: ponen a salvo el virus de las manos criminales de Brixton y la empresa. Los amantes de este género seguro que se han divertido mucho al verla. A mí ha dejado con una idea a la que le he dado muchas vueltas: se trata de la nostalgia que existe en mucha gente –me incluyo- de vivir sin estar pendientes de conseguir la perfección en las dietas, calorías, salud, implantes, rutinas, chequeos. Es decir, la nostalgia de lo sencillo, lo no forzado, lo bucólico; incluso, lo romántico. Me explicaré.

Para extraer de Hattie el virus que se inoculó tienen que utilizar una máquina ah doc, dañada en la huida. Hobbs se acuerda de su familia en Samoa de la que se alejó hace 25 años. Allí está su hermano Jonah, capaz de arreglar el instrumento. El reencuentro es brusco entre ellos hasta que interviene la mamá para calmarlos. Toda la familia lo apoya. El lugar al que han llegado es la antípoda de una ciudad moderna y de la perfección que persigue la empresa Eteon. Se trata de una aldea sencilla, casa de madera en medio del campo. Todos los familiares están bien alimentados y subidos de peso, incluida la mamá. Cuando Hobbs le pide a ella que le lleve al cuarto de las armas, la mamá le abre un aparador lleno de armas tradicionales de madera. Las modernas armas, ella las había destruido, precisamente porque, una vez causaron la muerte de gran parte de sus parientes.

La batalla final es un encuentro entre el ingenio tecnológico de Eteon y el ingenio artesanal de Samoa; la cabeza fría de Brixton y el corazón ardiente de los habitantes de la aldea. No es de ninguna manera el enfrentamiento entre el pasado y el futuro, o el retraso y el progreso; es, simplemente, la confrontación entre lo inhumano y lo humano. Me gusta este lance final porque nos recuerda que los seres humanos no hemos sido creados para ser perfectos, sino para ser felices, en medio de afanes, exitosos unas veces; ruinosos, otras. Nos recuerda que es una pobre meta pensar que la vida es ser campeones, exitosos, famosos; estar entre los “top ten” de lo que sea. Es el afán de logro convertido en cáncer que carcome el afán de servicio.

No pretendo negar el rol positivo de la técnica, me basta con decir que no lo es todo ni en la ciencia ficción, ni en la empresa ni en la vida. ¿De qué nos sirve ser más eficaces si somos menos humanos? Prefiero mil veces un rostro alegre o doloroso a una faz saludable rebosante de calorías, proteínas e implantes científicamente medidos.

Lima, 10 de noviembre de 2019.

Gollum o la identidad corporativa corrompida

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corrupción, Gollum, Identidad corporativa

Gollum o la identidad corporativa corrompida

Gollum es un personaje de la saga de “El Señor de los anillos” de Tolkien. En sus años mozos fue un hobbit simpático como lo fueron Frodo, Bilbo o Sam. Su aspecto era el de un hobbit y su nombre original era Sméagol. Un buen día sale de pesca con otro amigo de la Comarca. En lugar de un pez, sacó el anillo. La codicia -ese afán desmedido por tener- se apoderó de Sméagol y mató a su compañero. El vicio de la codicia corroe el alma y el cuerpo del hobbit hasta convertirse en la deforme criatura que conocemos como Gollum. El anillo, su “precioso”, su “único” destroza su personalidad, su propia identidad hasta convertirse en el personaje ladino, servil, mentiroso, ambicioso, desleal que termina muriendo junto con el anillo al caer en el Monte del Destino.

He pensado en esta figura para graficar lo que le puede pasar a una empresa cuando la codicia comercial se apodera de la alta dirección y, por el afán de estar con lo último, de ponerse al tono de los tiempos; por estar un paso delante de su competencia, por afán desmedido de ganar más cuota de mercado, traiciona su identidad corporativa disolviéndose en el oportunismo del instante.

La identidad corporativa es una mezcla delicada entre permanecer y caminar. En donde “permanecer” no es continuar en el mercado a cualquier precio. Es más profundo, se trata de seguir siendo Sméagol y no el codicioso portador del anillo, lindo, valioso, poderoso; pero, a su vez, venenoso. Gollum ya no es un hobbit de la Comarca y es un enemigo, asimismo, de la Tierra Media. Podríamos decir, que la empresa que olvida quién es, negando con sus hechos ideario, valores y misión, traiciona a sus clientes internos (Comarca) y a sus clientes externos (Tierra Media). Un cliente no sólo busca el producto o servicio, busca más. Le interesa que el producto respete la ecología ambiental y la humana. Mira qué tipo de publicidad realiza, a quién patrocina, qué causas promueve. Permanecer es, por tanto, ser fiel al pacto fundacional y al pacto implícito con sus clientes.

El segundo elemento de la identidad corporativa es “caminar”, quizá el aspecto más líquido de una empresa. El miedo a quedar rezagados puede empujar a tomar decisiones cortoplacistas que ponen en peligro la personalidad de la organización. La empresa dice ser fiel a su ideario, pero toma decisiones que deshacen lo que predica. Hay momentos cruciales en la toma de decisiones en donde, no necesariamente, lo más provechoso es lo más noble. Lo sabe el directorio, quizá lo ignoran los accionistas, pero la decisión pesará sobre los hombros del gerente general. Arrojarse a los brazos de la moda asegura, desde luego, estar en lo último; incluso, es muestra de que la empresa corre, pero no asegura que corra por el camino adecuado.

La empresa que está con lo último es una empresa de vanguardia, sin embargo, si sólo está a la moda se disuelve con ella. Tiene un anillo precioso al precio de dejar de ser Sméagol y convertirse en Gollum.

Lima, 18 de julio de 2018.

La fineza de espíritu en la empresa

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Competencias blandas, EMPRESA

Las empresas buscan, entre otras cosas, que sus productos o servicios sean adquiridos por sus clientes. De los buenos resultados económicos pende la sostenibilidad de la misma organización. Llegar a las metas planeadas supone un gran esfuerzo para todos los miembros de la empresa. Estrategias, operaciones, sistemas de control se ponen en marcha para hacer frente a la competencia del mercado. No hay lonche gratis, lo sabemos.

A la par, también somos conscientes de que una empresa no se reduce a una máquina que fabrica productos y dinero. Interactuamos entre seres humanos y cada uno es una biografía compleja en donde confluyen aspiraciones, ilusiones, ambiciones, sueños. Aportamos a la empresa nuestras competencias operativas y buscamos, asimismo, un lugar en donde la propia dignidad personal sea reconocida, acogida y celebrada. Nadie, de ordinario, busca la infelicidad en su trabajo. Queremos empresas con alma, es decir, organizaciones en donde el talento profesional sea reconocido y, a la vez, se trabaje a gusto porque las relaciones interpersonales están cargadas de sentido y de fineza de espíritu.

La fineza de espíritu forma parte del modo de ser personal y, por tanto, es una cualidad transversal que se expresa en el comportamiento de los integrantes de la empresa. Es decir, la fineza de espíritu no es patrimonio exclusivo del área de servicio, de atención al cliente o de recursos humanos; es una competencia que forma parte de la calidad humana de cada miembro de la organización y que configura la cultura organizacional dándole un tono de cordialidad, benevolencia, beneficencia y amistad a las relaciones interpersonales.
Cordialidad que se expresa en el tono amable, buenos modales y trato respetuoso con los clientes internos y externos. Benevolencia manifestada en el trato cálido y sincero que celebra los logros de los compañeros de trabajo. Beneficencia acreditada en la disposición continua de servir a los colegas y estar atentos a sus necesidades reales. Finalmente, amistad franca orientada a buscar el bien para cada uno de nuestros colaboradores, sabiendo pasar con elegancia las fricciones propias de la convivencia profesional.

La fineza de espíritu no sustituye a los resultados en azul de una empresa, pero sí pone una cuota de alegría a la exigente carga laboral de cada día.

Lima, 2 de mayo de 2018.

El estilo directivo del Papa Francisco

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Estilo directivo, Gobernar, Papa Francisco

El Papa Francisco es el vicario de Cristo para los católicos. También es la cabeza del pequeño Estado del Vaticano, líder espiritual y gobernante de millones de fieles en la Iglesia Católica. Durante los días que estuvo entre nosotros avivó la fe del pueblo peruano, en su inmensa mayoría católico. Se reunió con las comunidades indígenas, con sacerdotes, religiosas, consagrados, jóvenes y adultos, autoridades políticas, periodistas… Mientras lo veía en los distintos escenarios iba juntando sus gestos, palabras, movimientos, consejos, reflexiones, improvisaciones a fin de dar con lo que en las organizaciones se denomina “el estilo directivo del gobernante”.

El estilo no es el qué, sino el “cómo lo hace”. Y así, hay directivos acartonados, acogedores, espantapájaros, laxos, amarrones, déspotas, simpáticos… El Papa Francisco, ¿cómo lo hace? Veámoslo. Salta a la vista –en palabras suyas- que es un directivo con olor a oveja. No es de los que esperan los informes del jefe de producción: número de ovejas, precio de mercado, ventas. Tiempo de escritorio, el necesario; pero no el tiempo más importante. Papeles, presupuestos, planeamientos, los indispensables; mas no lo esencial. Sabe que la realidad es más que la idea y que, por tanto, por más reconstrucción con obras ofrecidas, no significa que las obras se hagan por el sólo hecho de estén autorizadas en el papel. El Papa Francisco es un directivo que sale de su reducto y busca a su gente, no espera que los problemas toquen a su puerta, va al encuentro de ellos. Camina pasillos, toma mate y conversa.

Otro rasgo conmovedor del Papa Francisco es su capacidad de abrazar al doliente. Es el directivo que, no sólo quiere el bien de cada uno de sus colaboradores, sino que se juega por ellos, les hace el bien. El Santo Padre lo dijo claramente cuando se dirigió a los Obispos del Perú y mencionó cómo Santo Toribio de Mogrovejo pasó la mayor parte de su oficio como obispo visitando a sus fieles por toda la geografía peruana. Visitaba, personalmente, a sus sacerdotes para saber de primera mano cómo estaban. Nada de filtros, ni indicadores, sino encuentro personal para sopesar lo que los sistemas de información no pueden dar: la densidad o el vacío que anida en el corazón humano.

Las organizaciones verticales tuvieron su tiempo, ahora se estilan organizaciones chatas, horizontales, pero todavía hay directivos que no se han enterado que los protocolos, las formas –necesarias para dar prestancia- no deben impedir la sencillez en el trato. Tener un cargo directivo no es estar más alto, sino más adentro de la organización. El Papa Francisco no es hombre de formalidades rígidas. Es austero, campechano, cercano, jovial: más apretones de manos y abrazos sinceros que alfombras rojas.

¿Hay algo que aprender? Bastante, me parece y, especialmente, los directivos de organizaciones cuya riqueza está en la calidez de las relaciones humanas. Desde luego, hay que dedicar atención a los despachos, a los indicadores de calidad; sin embargo, pienso que el mejor tiempo del directivo es el que dedica a su gente.

Lima, 28 de enero de 2018.

Dirigir con sentido cristiano

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Dirigir, Sentido cristiano

Cada cierto tiempo llegan a mis manos libros que me sorprenden gratamente, con la alegría del nacimiento de la rosa inesperada como lo diría Martín Adán. Se trata de un libro que recoge tres discursos de Mons. Javier Echevarría –Prelado del Opus Dei- ante el claustro de profesores de la escuela de negocios IESE (España): “Dirigir empresas con sentido cristiano” (Pamplona, 2015). Los textos son cortos e invitan a una lectura pausada para volver a considerar que sobre las agitadas aguas de la urgencia reposa en el fondo marino lo importante.

Cuenta Mons. Echevarría que en una reunión con empresarios, uno de ellos le preguntó a San Josemaría Escrivá cual debería ser la primera virtud del empresario. “La respuesta se centró en la caridad… porque, aunque la justicia es dar a cada uno lo suyo, no basta. Por mucho que cada uno merezca, hay que darle más, porque cada alma es una obra maestra de Dios”. Justicia y prudencia son virtudes de un buen directivo, pero el mensaje cristiano apunta más alto. De ahí que, en la dirección de empresas, el buen directivo se ha de esforzar por “querer a las personas, a todas y cada una…; descubrirlas en su propia singularidad: sus necesidades, su manera de ser, sus capacidades, sus circunstancias. Nunca pueden considerarse como simples recursos, o como números de una simple estadística, o como piezas para el diseño de una determinada estrategia”.

Si nos preguntáramos cuál es el fin de una empresa, de ordinario se pueden escuchar respuestas como las siguientes: crear riqueza, brindar un servicio a la sociedad, hacer crecer a los trabajadores… Todo eso es cierto, pero me resulta más retador la sugerencia de Mons. Echevarría. Dice: “Una empresa correctamente orientada persigue el bien de las personas, y no sólo unas meras y caducas satisfacciones materiales”. Resultados, por supuesto, pero ante todo “el servicio a las personas, de todo el hombre y de la entera comunidad humana”.

Poco hemos conseguido en la empresa si nos lanzamos a una búsqueda frenética de dividendos jugosos y nos olvidáramos que “la atención a las personas y a su desarrollo integral son la principal clave para la buena marcha de la empresa”. Ganar el mundo al precio de perder el alma es un mal negocio.

Lima, 6 de octubre de 2016.

Orientación a las personas

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Yo-Ello, Yo-Tú

Faber-Castell es una empresa que conocemos desde niños. Utilizamos lapiceros, lápices, plumones y una serie de productos de escritorio. Recientemente apareció una entrevista a Mary y Charles von Faber-Castell, miembros del directorio de la empresa. Están buscando al nuevo CEO de la transnacional con un perfil muy particular: “orientado en la gente y que aprecie las relaciones con los socios”. Agregan que ha de ser alguien “que sepa trabajar en equipo, que vele por los intereses de la familia, con visión de largo plazo, que tenga cultura y orgullo por el equipo”.

Se da por supuesto que sepa del negocio. Lo importante, para esta gran empresa familiar, está puesto en las competencias blandas del directivo y, ciertamente, no le falta razón Mary von Faber-Castell cuando afirma que “hay cualidades que se pueden aprender, pero hay otras que no, como la confianza o el carácter”. Es algo parecido al “encanto”, se tiene o no se tiene. Las fórmulas para ser encantador no funcionan: se nota a kilómetros que esos gestos son sólo muecas. No es fácil encontrar al CEO que buscan.

Martin Buber, referente esencial de la filosofía del diálogo, dice que hay dos grandes actitudes en el ser humano: la actitud Yo-Tú y la Yo-Ello. La primera permite tratar al prójimo como persona; la segunda, lo trata como objeto. Mirado desde las empresas se puede decir que en los directivos hay dos grandes sellos que marcan su estilo: orientados a las personas u orientados a las cosas. Ambos consiguen resultados, pero de distinta manera. Si el directivo está orientado a las cosas, las personas de su organización son medios para conseguir ventas, metas, objetivos. Buena cosecha: números. En cambio, si el directivo está orientado a las personas, los resultados son más bien medios para crecer y hacer a su gente. Cosecha números y felicidad.

Directivos que se juegan por su gente y consiguen mantener vivo el entusiasmo de pertenecer a su empresa. No es poco lo que pide Faber-Castell a sus ejecutivos, pero empresas como éstas me llenan de esperanza. Son lo que hace algún tiempo llamé “empresas con alma” que es tanto como decir empresas organizadas como comunidad de personas y no sólo una fábrica de resultados.

Lima, 7 de septiembre de 2016.

Cómo destrozar a su empresa y quedarse tan tranquilo

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Incompentencia

Josep Rosanas, profesor del IESE de Barcelona -una de las escuelas de negocios más prestigiosas de Europa- y consultor de empresas, ha escrito un libro que no tiene pierde. Se llama Cómo destrozar la propia empresa y creerse maravilloso (Barcelona, Granica, 2003). Un libro que rebosa sentido común y buen humor para examinar un tema nada agradable para el que lo sufre: la incompetencia de los jefes que con sus malas prácticas deterioran la empresa y hacen sufrir a su gente.

¿Qué hace el mal directivo de empresas? –se pregunta Rosanas- y responde: “Algo totalmente inmaterial: siembra infelicidad. Esencialmente entre sus clientes y sus empleados, pero la cosa puede ir más lejos, e incluir proveedores, gobiernos, financieros, ciudadanos de a pie…, todas aquellas personas o entidades a las que modernamente se les llama en inglés los stakeholders, es decir, todas aquellas personas que tienen algo que ver con la institución”. En efecto, el bien o el mal que un directivo hace no queda en casa, trasciende a la calle.

He aquí seis consejos tomados del libro -con muy ligeros retoques- que le vendrán bien al jefe que ha decidido destrozar su empresa:

1. Contrate y despida dependiendo de cómo van las cosas, principalmente los beneficios trimestrales. No invierta en formación de personal, más que en lo imprescindible para salir adelante y realizar los trabajos inmediatos. Cree en el empleado la idea de provisionalidad. Esto imposibilita que éste se identifique con su empresa. Si quiere completar el destrozo, no promueva a nadie de dentro. Contrate sistemáticamente “estrellas” venidas de fuera, con la formación que les ha proporcionado el “mercado” en lugar de la que usted necesita; y mucho mejor si es con salario sustancialmente superior al de las personas con similares cualificaciones que proceden de “dentro”.

2. Promueva proyectos personales, no compartidos por el resto de la organización (lo que inglés suele llamarse pet projects, es decir los proyectos-juguete del directivo, que se tienen más por placer que porque sean útiles). Premie fuertemente a las personas que le saquen adelante estos pet projects. De esta manera, consigue destrozar su empresa, molestando a la mayor parte de los que la integran.

3. No pierda el tiempo escuchando a su gente, ni mucho menos pretenda discutir los asuntos de la empresa con ellos. Usted ya tiene su opinión hecha, tiene una respuesta para todos y no necesita que nadie le diga nada. Su concepción de la empresa es monolítica e inmejorable. Usted sabe de sobra lo que hay que hacer en cada caso, y sólo la torpeza de sus subordinados hace que éstos no lo vean de inmediato. Su torpeza, y su falta de visión de conjunto (que no la van a tener porque es imposible que los subordinados la tengan). Usted sabe que todo marcha de maravillas en su empresa.

4. Innove en la empresa de acuerdo con sus caprichos y aquellos proyectos que le hacen ilusión a usted. Si disfraza como nuevo lo que es más viejo que la tos, y que es sabido por todos que a usted le encanta, mucho mejor para un destrozo más eficaz. Introduzca un grupo de ciudadanos privilegiados para que venzan la resistencia al cambio de los demás (que son los que salen perdiendo). Destruya la competencia distintiva de la empresa, pero diga que los valores fundamentales que tenía la cultura de la empresa se mantienen aunque todo el mundo vea que es falso.

5. Maltrate a las personas que forman parte de su empresa, cuanto más mejor. No físicamente (podría usted ir a la cárcel); tampoco no pagándoles lo debido, ni insultándoles de manera explícita (aunque esto, a veces, puede empezar a tener su eficacia). Esencialmente, tratándolos como cosas. Haga que se sientan defraudados con la mayor frecuencia posible. Cuando sea así, les recuerda que usted es el jefe y que tiene la ley de su parte para tomar la decisión que corresponda.

6. En resumen, y como el management consiste esencialmente en hacer las cosas a través de otras personas, para organizar un desastre haga lo que a estas otras personas les molesta. Haga que le odien. Haga que haya mal ambiente. Haga que todo el mundo se caliente. Pero ¡cuidado! Las personas tienen su propia manera de ver las cosas, y es posible que si usted pretende crear mal ambiente, se cree un buen ambiente… contra usted.

Lima, 22 de agosto de 2016